Wer implizites Wissen erfassen will, fragt meist zuerst nach der Methode. Interview oder Workshop, Video oder Handbuch? Diese Frage kommt einen Schritt zu früh. Welche Methode trägt, hängt davon ab, wo das Wissen steckt. Und das ist von Rolle zu Rolle verschieden.
Ein Wort zur Sprache vorab. Wir sagen lieber Erfahrungswissen. „Implizit“ beschreibt nur, dass etwas nicht aufgeschrieben ist; Erfahrungswissen sagt, woher es stammt, nämlich aus Fällen, die jemand selbst erlebt hat. Das klingt nach Wortklauberei, ist aber der Schlüssel zu allem Weiteren, denn genau über diese Fälle kommt man an das Wissen heran.
Der Philosoph Michael Polanyi hat das Grundproblem 1966 in einen Satz gefasst: Menschen wissen mehr, als sie sagen können. Der Satz wird gern als Ausrede zitiert, frei nach dem Motto, dann sei Erfassung eben unmöglich. Polanyi meinte ihn als Beschreibung. Ein Teil dessen, was Fachleute von sich aus nicht sagen, lässt sich mit der richtigen Frage herausholen. Ein anderer Teil nicht. Wer beides auseinanderhält, spart sich viel vergebliche Mühe.
Was ist implizites Wissen?
Implizites Wissen ist Wissen, das Menschen anwenden, ohne es auszusprechen oder aufzuschreiben: das Gehör für eine Maschine, das Gespür für einen schwierigen Kunden, die Faustregel für eine Ausnahme. Explizites Wissen steht dagegen in Prüfanweisungen und Prozessbeschreibungen. Den größten Teil davon nennen wir Erfahrungswissen, weil er aus selbst erlebten Fällen stammt; die Grundbegriffe erklärt der Glossar-Eintrag Implizites Wissen.
Vier Fragen, bevor Sie eine Methode wählen
Gehen Sie für eine Rolle oder ein Thema diese Fragen der Reihe nach durch. Die erste, die Sie mit Ja beantworten, führt Sie zum passenden Abschnitt.
- Steckt das Wissen in Handgriffen, im Gehör, im Gespür für eine Anlage? Dann lesen Sie bei den Händen weiter.
- Steckt es in Entscheidungen, also darin, wann jemand abweicht, eskaliert oder ablehnt? Dann bei den Ausnahmen.
- Wissen mehrere Personen dasselbe, aber jeweils anders? Dann beim Abgleich.
- Steht ein Abgang fest und bleiben nur Wochen? Dann zuerst zur Reihenfolge; die Methode folgt danach.
In Wissenssicherungsprojekten landen die meisten Rollen bei Frage zwei. Das ist ein Erfahrungswert, keine Zusage. Wie viel insgesamt ungesichert ist, zeigt eine andere Zahl: 42 Prozent des jobbezogenen Wissens existieren nur in einzelnen Köpfen und sind nirgendwo dokumentiert (Panopto/McKinsey).
Wenn das Wissen in den Händen steckt
Die Schweißerin hört am Geräusch, dass die Naht nicht hält. Der Instandhalter spürt durch den Handschuh, dass ein Lager zu warm läuft. Fragt man beide, was sie da eigentlich tun, kommt eine ehrliche Antwort: Das merkt man halt.
Hier hilft kein Interview. Auch kein KI-Interview, und das sagen wir offen, obwohl es unser eigenes Werkzeug betrifft. Was stattdessen wirkt, ist Beobachten: Eine zweite Person läuft eine Schicht lang mit, filmt die entscheidenden Momente und bittet die Fachperson, während der Arbeit laut zu denken, also auszusprechen, worauf sie gerade achtet und warum sie innehält. Das Gespür selbst landet so nicht auf Papier, wohl aber die Signale, auf die es reagiert: das Geräusch, die Verfärbung, der Widerstand am Werkzeug. Damit kann eine Nachfolge gezielt üben, statt Jahre zu warten, bis ihr die Signale von allein auffallen.
Den Rest erledigt Üben unter Anleitung. Unbequem, aber wahr.
Wenn es in Ausnahmen und Entscheidungen steckt
Hier liegt der größte Teil dessen, was Unternehmen beim Abgang einer Schlüsselkraft vermissen. Der Standardablauf steht in der SOP. Was fehlt, sind die Kriterien, nach denen jemand davon abweicht.
Die verlässlichste Methode dafür ist alt. John C. Flanagan hat sie 1954 als Critical Incident Technique beschrieben, und ihr Kern ist eine kleine Umstellung: Man fragt nicht nach Regeln, man fragt nach Fällen. „Wie gehen Sie mit Reklamationen um?“ liefert eine Zusammenfassung des Handbuchs. „Erzählen Sie von der letzten Reklamation, bei der Sie anders entschieden haben als üblich“ liefert, was im Handbuch fehlt: woran die Person es bemerkt hat, was sie abgewogen hat, wen sie um Rat gebeten hat.
Entscheidend ist dann das Nachhaken. Die erste Antwort ist fast immer zu glatt. Erst beim zweiten oder dritten „Woran genau haben Sie das erkannt?“ kommen der Grenzwert, die Faustregel, der Name des Kollegen im Nachbarwerk. Genau diese Hartnäckigkeit fehlt in vielen Gesprächen unter Kollegen, weil die fragende Person das Thema zu wenig kennt, um zu bemerken, wo eine Antwort ausweicht.
Ein KI-gestütztes Interview übernimmt diesen Part. Es hakt nach, sobald eine Antwort vage bleibt, und kostet die Fachperson rund 30 Minuten je Gespräch. In Omnora Intelligence Management wird das Ergebnis zu einem Wissensbaustein, den eine verantwortliche Person freigibt und der ein Ablaufdatum trägt. Den Ablauf eines solchen Gesprächs beschreibt der Beitrag über KI-Experteninterviews.
Wenn mehrere Köpfe Verschiedenes wissen
Zwei Schichtleiter, zwei Grenzwerte. Beide sind sicher, recht zu haben. Beide machen es seit Jahren so.
Der naheliegende Reflex ist ein Workshop: alle an einen Tisch, das Ergebnis aufs Flipchart. Dieser Reflex hat gute Gründe. Ein Workshop ist schnell organisiert, er fühlt sich nach Beteiligung an, und für einen ersten Überblick taugt er tatsächlich. Für die Details ist er riskant. In der Gruppe setzt sich oft die ranghöchste oder die lauteste Stimme durch, und wer anders arbeitet, schweigt lieber, als vor den Kollegen einzuräumen, dass er seit Jahren von der offiziellen Regel abweicht.
Verlässlicher ist die umgekehrte Reihenfolge:
- Zuerst jede Person einzeln befragen, mit denselben Fallfragen.
- Danach nur die Punkte gemeinsam klären, an denen die Aussagen auseinandergehen, und eine verantwortliche Person die gültige Fassung festlegen lassen.
So wird aus zwei Gewohnheiten eine Regel, und die Abweichung ist aktenkundig statt verschwiegen. Den umgekehrten Fall, in dem nur eine einzige Person Bescheid weiß, behandelt der Beitrag über Kopfmonopole.
Wenn die Zeit drängt
Eine Kündigung verschiebt die Frage. Welche Methode die beste wäre, tritt zurück hinter die Frage, was zuerst drankommt.
Die Regel dafür ist kurz: selten und folgenreich vor häufig und harmlos. Häufige Vorgänge bringt der Alltag jeder Nachfolge bei, langsam zwar, aber zuverlässig. Der Vorfall, der einmal im Jahr eintritt und dann teuer wird, bleibt ohne Sicherung ein Blindflug. Für die Wochen zwischen Kündigung und letztem Arbeitstag gibt es eine eigene Anleitung im Beitrag zum Wissenstransfer im Offboarding.
Ein Anfang braucht kein Projekt. Fragen Sie morgen eine erfahrene Person in Ihrem Team, wann sie zuletzt bewusst anders gehandelt hat, als es im Prozess steht.
Dauert die Antwort länger als einen Satz, wissen Sie, in welchem Abschnitt dieses Beitrags Sie stehen.
