Ab dem ersten Arbeitstag zahlt ein Unternehmen das volle Gehalt. Volle Leistung kommt später. Die Zeit dazwischen heißt Time-to-Productivity, und sie steht in kaum einem Budget, obwohl sie bei jeder Einstellung anfällt.
Was die Kennzahl misst und was nicht
Time-to-Productivity ist die Spanne vom ersten Tag bis zu dem Punkt, an dem eine neue Person die Leistung erbringt, die ihre Rolle verlangt. Klingt eindeutig. In der Praxis ist schon der Endpunkt eine Frage der Definition. Im Vertrieb mag es der erste eigenständig gewonnene Auftrag sein, in der Sachbearbeitung der Moment, ab dem Vorgänge ohne Rückfrage durchgehen, in der Instandhaltung die erste Störung, die jemand allein behebt.
Eine Branchenzahl, auf die man sich verlassen könnte, kennen wir nicht. Im Netz kursieren Werte von wenigen Wochen bis über ein Jahr, fast immer ohne nachvollziehbare Methode. Dieser Beitrag nennt deshalb keinen Durchschnitt. Er rechnet mit Annahmen, die Sie durch Ihre eigenen ersetzen können.
Ein Rechenbeispiel mit runden Zahlen
Nehmen wir eine Fachrolle mit 6.000 Euro Personalkosten im Monat, Arbeitgeberanteile eingeschlossen, und einer Anlaufzeit von sechs Monaten. Nehmen wir weiter an, die Leistung steigt in dieser Zeit gleichmäßig von null auf hundert Prozent. Dann erbringt die Person über die sechs Monate im Schnitt die Hälfte der vollen Leistung, und die Lücke entspricht drei Monatskosten: rund 18.000 Euro.
Das ist ein Rechenbeispiel, keine Statistik. Ganz bei null beginnt niemand, und kaum eine Lernkurve verläuft gerade. Aber die Größenordnung stimmt in vielen Rollen, und sie wächst schnell mit der Zahl der Einstellungen: Bei zwanzig neuen Leuten im Jahr sind es 360.000 Euro, die nirgends als Kostenstelle auftauchen.
Posten, die in keiner Einarbeitungskalkulation stehen
Die Produktivitätslücke der neuen Person ist nur der sichtbare Teil. Drei weitere Posten fallen an, und keiner davon wird üblicherweise erfasst:
- Die Zeit der anderen. Jede Frage der neuen Kollegin unterbricht jemanden. Im Schnitt aller Beschäftigten gehen schon 5,3 Stunden pro Woche mit Warten auf Informationen verloren, die eine andere Person hat (Panopto). Für Neue dürfte der Wert höher liegen; belastbar gemessen ist das nicht.
- Fehler aus fehlendem Kontext. Wer die Regel kennt, aber nicht die Ausnahme, macht Fehler, die später jemand korrigiert.
- Die Führungskraft als Dauerauskunft. Gerade in kleinen Teams landet ein großer Teil der Einarbeitung bei der Leitung, die in dieser Zeit wenig anderes schafft.
Am teuersten ist meist der zweite Punkt, weil er erst auffällt, wenn ein Kunde reklamiert.
Wo sich Einarbeitung beschleunigen lässt
Einarbeitung besteht aus zwei Teilen, die verschieden schnell zu verkürzen sind. Der erste Teil ist standardisierbar: Systeme, Abläufe, Sicherheitsregeln, wer wofür zuständig ist. Hier helfen kurze Trainings, die vor dem ersten Tag oder in der ersten Woche verfügbar sind, statt dass jemand sie fünfmal im Jahr mündlich wiederholt. Wie die ersten neunzig Tage mit solchen Videos konkret ablaufen, beschreibt der Beitrag über Onboarding-Videos.
Der zweite Teil ist Erfahrung. Woran man erkennt, dass ein Auftrag Ärger macht. Welcher Lieferant eine zweite Prüfung braucht. Dieses Wissen steckt in den Köpfen erfahrener Leute, und neue Mitarbeitende holen es sich durch Fragen, eine nach der anderen.
Beide Teile lassen sich angehen, mit unterschiedlichen Mitteln:
- Standardwissen wird zum Training, sobald es einmal sauber erklärt ist, und bleibt dann für jede weitere Einstellung verfügbar.
- Erfahrungswissen muss zuerst erfasst werden, bevor es in ein Training passt; erst dann beantwortet es Fragen, ohne dass jemand unterbrochen wird.
In Projekten mit Omnora haben wir 15 bis 30 Prozent kürzere Einarbeitungszeiten gemessen und 20 bis 40 Prozent weniger Fragen an die Personen, die das Wissen haben. Beides sind interne Messungen aus Kundenprojekten, keine unabhängige Studie. Auf das Rechenbeispiel übertragen und unter der Annahme, dass sich die Anlaufkurve im gleichen Verhältnis verkürzt, schrumpft die Lücke um 2.700 bis 5.400 Euro je Einstellung.
Zwei Rollen, zwei Kurven
Die Kurve sieht nicht in jeder Rolle gleich aus. In gewerblichen Tätigkeiten mit klaren Abläufen steigt sie früh steil an und flacht dann ab: Nach wenigen Wochen sitzen die Handgriffe, der Rest ist Routine. In Wissensrollen, also Sachbearbeitung, Vertrieb, Projektleitung, steigt sie langsam und hat einen langen Schwanz. Die Grundlagen sind schnell gelernt, aber bis jemand die seltenen, schwierigen Fälle allein entscheidet, vergehen Monate, und genau in diesen Monaten ist die Person auf die Erfahrung anderer angewiesen.
Für die erste Kurve zählt Geschwindigkeit beim Standardwissen. Für die zweite zählt, ob Erfahrungswissen verfügbar ist, ohne dass jemand fragen muss. Wer beides in einen Topf wirft, investiert oft in das Falsche.
Wann sich der Aufwand nicht trägt
Nicht jede Rolle rechtfertigt ein eigenes Onboarding-Programm. Bei zwei Einstellungen im Jahr und einer Tätigkeit, die eine erfahrene Kollegin in einer Woche vermittelt, ist ein persönliches Mitlaufen billiger als jedes Training. Ebenso, wenn sich die Inhalte so schnell ändern, dass ein Training nach drei Monaten veraltet ist und niemand die Zeit hat, es zu pflegen.
Anders sieht es aus, sobald sich Einstellungen wiederholen, die Rolle Fehler teuer macht oder das Wissen an wenigen Personen hängt. Dann multipliziert sich jede gesparte Woche mit jeder neuen Person, und die Rechnung aus dem Beispiel beginnt zu tragen. Wie man den Nutzen solcher Maßnahmen gegenüber der Geschäftsführung belegt, beschreibt der Beitrag zum L&D ROI; wie man prüft, ob gelernt wurde, der Beitrag zum Lernerfolg.
Bleibt ein Blick zurück auf die letzte Person, die bei Ihnen angefangen hat. Ein Teil ihrer Fragen in den ersten Wochen hätte ein Video beantworten können. Ein anderer Teil nur ein Mensch mit Erfahrung.
Diese Aufteilung ist der eigentliche Hebel.
